Den lille budsjettguiden: Få mer ut av budsjettet!
Det snakkes mye om det berømte budsjettet og behovet for det. Noen velger å droppe det, andre jobber med store og ressurskrevende budsjettprosesser. Så hva bør man egentlig gjøre? Droppe budsjett og bare kjøre på – eller gå for en mer omfattende og solid budsjettprosess? I 9 av 10 tilfeller trenger man uansett et budsjett! Og her kommer 5 konkrete forholdsvis enkle steg til deg som beskriver hvordan du bør jobbe med budsjett.
Men først: For å kunne gi et utfyllende svar på hvorfor og gi deg en oppskrift som fungerer, har vi plukket ut 6 sentrale spørsmål som må besvares.
1. Hva er et budsjett?
La oss starte med det første, hva et budsjett faktisk er: «Et budsjett er en oppstilling av fremtidige kostnader og inntekter – innenfor et begrenset tidsperspektiv». Vi kan definere det som et forventet regnskap i kommende periode. Et regnskap er vi pliktig til å føre uavhengig av selskap og størrelse på omsetning, etter gjeldende regler. Derimot er du ikke pliktig til å sette opp budsjett. Likevel – definisjonen gir på mange måter en indikasjon på hvor viktig budsjett faktisk er.
2. Hvilke typer budsjetter finnes?
Det finnes egentlig bare én type budsjett, som beskrevet i definisjonen over. Men vi snakker også om en prognose, eller en forecast, som vi skal se litt nærmere på. Det representerer det samme; en fremtidig oppstilling av kostnader og inntekter. Men der vi ofte bruker begrepet budsjett, mener vi en oppstilling for en lengre periode, gjerne et år. Når det gjelder forecast og prognose, er dette begreper vi gjerne bruker om en kortere og nærere periode (som for eksempel neste måned eller neste kvartal).
3. Hvordan bygge opp budsjettet?
Det er mange måter å bygge opp budsjettet på:
1.Budsjetter på historiske tall med endringer basert på ulik input.
2.Top down-budsjett hvor vi setter rammene på toppnivå og jobber oss nedover. Her er utgangspunktet en ønsket situasjon om hvordan ting bør se ut. Vi starter egentlig med summeringen.
3.Bottom up-budsjett hvor vi starter i bunnen av bassenget og jobber oss oppover mot overflaten. Alt summeres på slutten.
4.En alternativ metode er mer passiv, nemlig å bruke fjorårets tall som budsjett for årets regnskap. Med eller uten en lik prosentvis endring på hele linjen.
Hva budsjettet skal brukes til, bestemmer i stor grad hvilken metode som er å foretrekke. Et kostnadsbilde kan jobbes bedre med ved bruk av historiske tall. Er tilnærmingen og utgangspunktet inntektssiden, eller topplinje, kan det ofte være mer hensiktsmessig å se på hva vi bør kunne hente ut fra markedet – gitt markedssituasjonen, og ikke historien.
4. Hva skal budsjettet brukes til?
Kort fortalt skal budsjettet danne grunnlag for forståelse. Et godt budsjett gjør det enklere for organisasjonen å sette tydelige mål. Hvis bedriften er i et raskt skiftende marked, kan det være smart å operere med løpende prognoser eller forecast Alternativt kan du bruke reviderte budsjetter gjennom perioden for å fange opp endringer og endre målene underveis. Er selskapet påvirket av «disruptive business», kan budsjettet brukes for å synliggjøre en ramme for dramatiske endringer i driften.
5. Hvilke alternativer finnes?
Det finnes andre alternativer til å bruke budsjett. Én metode er å bruke prognose og endre denne fortløpende fra måned til måned. Fordelen er at organisasjonen ikke er låst til et fastsatt budsjett. Et budsjett kan låse eller legge bånd på organisasjonen i én retning, med mindre du reviderer budsjettet underveis. Noe de fleste gjør. Jeg våger likevel å påstå at det ikke finnes et skikkelig godt alternativ for de aller fleste bedrifter. Selv om du er i et marked med fundamentale endringer, ekstrem vekst eller nedgang, kan budsjett være en måte å få orden i galskapen på og tvinge deg til å sette opp ulike scenarioer. Budsjettarbeidet blir da et verktøy til å få et godt overblikk over økonomien.
6. Hva bør du velge?
Vi anbefaler en tilnærming med utgangspunkt i følgende nivåer og metoder:
• Ledelsen kan starter på topp og definere hva topplinjene skal være og hva kostnadsbildet bør være, gitt topplinjen. Dette settes de øvre rammene og målet.
• Salg kan ta utgangspunkt i markedet og egen portefølje og jobbe seg oppover. Det vi kaller en «bottom-up»-tilnærming som nevnt over. Denne metoden gir en detaljert tilnærming på inntektsiden.
• Økonomi kan ta for seg historiske tall på kostnadssiden og jobbe seg oppover. Det vil si: hva var kostnadssiden og hva vil kjente endringer gjøre med kostnadsbildet for neste år?
Hvis vi tar disse tre tilnærmingene, blir det en interessant og lærerik diskusjon når vi ser avviket. Da får vi en sunn diskusjon med alle fakta på bordet.
Det mest åpenbare er å forstå den perioden vi går inn i. Her er alle bransjer ulike. Noen er mer forutsigbare enn andre og noen påvirkes mer av eksterne hendelser enn andre. Men det er ett fellestrekk: Uforutsette ting vil alltid oppstå! Nettopp derfor er det så viktig å rydde litt i fremtiden.
Budsjettet er et av de viktige elementene for å gjøre fremtiden mer forutsigbar.
Budsjettet viser hva regnskapet vil være, gitt de forutsetningene vi har lagt til grunn.
Store svingninger og uforutsigbarhet?
Det kan løses gjennom å jobbe med reviderte budsjetter. Alternativt kan det settes opp en modell som tar for seg svingninger og som tar høyde for flest mulige uforutsette hendelser. En annen metode er å bruke et budsjett i bunnen, men styre etter prognoser/forecast.
Men å ikke ha budsjett er ingen løsning. Da forstår du enda mindre av det som kommer til å skje.
Vi har også mange selskaper som jobber i bransjer med små svingninger og dermed ikke påvirkes av endringer på makronivå. Da kan det være hensiktsmessig å bruke fjoråret, pluss en prosentendring, som neste års budsjett.
Videre bruker vi budsjettet til mer praktiske ting, men som like fullt er svært viktige: Å sørge for at vi har penger på konto når regninger kommer, å oppdage, vurdere og kunne sette inn tiltak ved større avvik og dokumentasjon overfor banker, investorer og andre forbindelser.
5 steg som funker
Et budsjett kan være gjenstand for store diskusjoner, nettopp fordi vi diskuterer fremtiden som ennå ikke er her. Og et budsjett påvirker jo driften i stor grad, da det er et av de viktigste styringsverktøyene vi har. Hvis det i tillegg er store endringer underveis og budsjettet ligger fast, vil det igjen skape diskusjoner, og budsjettet vil kanskje miste sin funksjon og legitimitet.
Vi anbefaler følgende tilnærming:
1. Bruke både bottom up, top-down og historiske tall.
2. Sørg for å ha et godt økonomisystem, slik at alle sitter med de samme tallene.
3. Bruke en velprøvd budsjettmodell, slik at alle ser på de samme tallene. En som tar hensyn til endringer, markedssituasjonen og ulike sesongsvingninger.
4. Åpne opp for reviderte budsjett og/eller prognoser for å fange opp endringer underveis.
5. Budsjettprosessen i seg selv gir en solid, historisk oversikt over egen drift. Den gir dessuten et klarere bilde av fremtiden opp imot de strategier og visjoner selskapet har. Så for å takle interessekonfliktene er det viktig med en åpen og faktabasert prosess. Da skapes det en felles forståelse.
Ja, du trenger budsjett!
Kanskje ikke overraskende mener vi at budsjettet er helt essensielt for å drifte et selskap. Men alle selskaper er ulike og unike. Du må starte med å definere og ta hensyn til situasjonen akkurat din bedrift befinner seg i. Med det som utgangspunkt, kan du gjøre nødvendige tilpasninger til hvordan et budsjett skal utformes, hvem som skal være involvert og hva det skal brukes til. Alle har behov for en oppstilling av fremtidige kostnader og inntekter. Det er helt grunnleggende å kunne forstå inntektsstrømmene og kostnadsstrømmene i selskapet ditt, slik at du kan fatte gode beslutninger. Husk at alle må ta beslutninger. Det eneste du vet er historisk – om fremtiden vet du egentlig ingen verdens ting.
Derfor jobber vi med å prøve å forstå fremtiden. Og det er nettopp her at budsjettet kan hjelpe deg et godt stykke på veien. Et godt budsjett gir nemlig oversikt og hjelp til å ta beslutninger på riktig grunnlag.
Kilde:
Dag Henning Kleven
Direktør Forretningsutviklin
Azets Insight AS