Vedlegg 2 – Suksess i retail – våre erfaringer

Vi vil nedenfor oppsummere endel felles kjennetegn ved retailkjeder som preges av frem­gang, indre ro, god stammekultur og tydelig tilstedeværelse i sitt marked. Disse kjedene tjener penger, både for eiere av konseptet og blant lokale enheter.

Man ser noen ganger at de tilnærmelsesvis samme produkter selges til omtrent samme priser og på omtrent samme steder. Trass dette tjener noen kjeder gode penger i alle ledd, andre ikke. Noen evner å vokse, andre ikke. Tilsvarende kan iakttas innen én og samme kjede.

Det vil være et vell av kombinasjoner som gjør at noen lykkes, andre mislykkes eller lykkes mindre. Vår gjennomgang kan ikke bli fullstendig, men bygger på hovedtrekk i våre opplevelser, og kategorisering er i prinsippet vanskelig fordi de ulike faktorer ofte er sterkt sammenvevet.

Manglende testing av forretningskonseptet eller franchisekonseptet

Vi har sett eksempler der penger har vært til stede i rikt monn, men man har ikke tatt seg tid til å teste om en god forretningsidé vil gi et levedyktig forretningskonsept og langt mindre et levedyktig franchisekonsept. Pilotering av vesentlige konseptendringer bør all­tid skje, enten i franchisegivers egeneide testbutikk, eller hos en frivillig franchise tager.

Svake avtaleverk

Upresise franchiseavtaler og medfølgende håndbøker vedr. konseptgjennomføring vil kunne skape svak forutberegnelighet, unødige konflikter, om f.eks. rabatter, bonus og leverandørmidler og skape sterke og langvarige motsetningsforhold.

Svak organisering – uklare roller

Dårlig planlegging i oppstartsfasen kan gi uklar rollefordeling. En franchisegiver med mange hatter oppleves uklar og kjedemedlemmenes opptreden tilsvarende uensartet. Har franchisegiver – i ett aksjeselskap – både kjedeleder- og grossistrollen i tillegg til å være eier av et større antall egeneide butikker, kan det skape rolleblanding egnet til stor misnøye og mistenksomhet om å mele egen kake fremfor å fokusere på å utvikle franchise konseptet og yte løpende støtte og opplæring.

Ingen merverdier ved kjededeltagelse

En kjede som ikke kan tilby medlemmene flere fordeler enn hva som kan oppnås som enkeltstående driver, har ikke livets rett. Vi har sett tilfeller av utmeldelser fra kjeder der slike forhold påvises. På den annen side ser man også tilfeller der illojale leverandører tilbyr varer til enkeltstående medlemmer for å komme inn i en kjede, og at det deretter benyttes av kjedemedlemmet til å påvise manglende stordriftsfordeler. At sterk uro kan oppstå i slike kjeder sier seg selv.

Svake kunnskaper på kjedekontoret/mangelfull relasjonshåndtering

Ansatte på et kjedekontor kan være yngre nyutdannede personer uten praktisk butikker­faring. Stilt opp mot erfarne butikkdrivere, kanskje med store clustere eller annengenera-sjonsdrivere som har «vokst opp» i butikken, er det lett å se at kompetansen sentralt kan være dårligere på lokale driftsspørsmål, hva som selger når og til hvem. Gjensidig respekt, ydmykhet og klare roller er ofte undervurdert og ikke til stede.

Svak konflikthåndtering

Enhver kjede har opplevd konflikter. Årsakene er ofte sammensatte, og kan variere fra dyptgående urimeligheter i inntekts- eller utgiftsfordeling eller franchisegivere som opp­trer uredelig på andre måter og ikke evner å stanse konflikter via forhandlinger til begge parters beste. Å raskt ta konflikter på alvor kjennetegner de beste. Konflikter kan ofte sette lys på svakheter, og en seriøs behandling, kanskje med presiserende tilleggsavtaler eller oppsigelse til medlemmer som har «gått på feil buss», kan være å foretrekke fremfor taushet og håp om at ting går over. Proporsjonalitet mellom reaksjonsform og eventuelt avtalebrudd er et godt råd.

Manglende konseptutvikling og ajourhold av håndbøker

Vi har sett landsdekkende kjeder med kjente varemerker uten håndbøker i bruk. Håndbøkene kan være etablert ved oppstart, for mange år tilbake, eller mangle helt. I slike tilfeller er det ofte en foreliggende kombinasjon av manglende utvikling av konseptet, stadig skiftende retninger og ad hoc-løsninger som preger driften. De beste har solid kontroll på dette sentrale temaet.

Stadig skiftende policy fra eiere og ledelse

Uklarheter om konsept, sortiment og segmentering eller franchisegivers policy i forhold til dennes drift av egeneide butikker contra konseptutvikling, skaper på hver sine måter sterk misnøye, svakt fokus på drift og svekker den kraften som ligger i langsiktighet og klare førin­ger mot angitte mål som preger de beste. Forankring av mål og strategier internt hos franchise­giver og hos alle kjedemedlemmer, for å sikre lojal gjennomføring, preger de beste kjedene.

Lokasjonsvalg og vekststrategier

Innen tjenesteytende franchise er det sjelden at beliggenhet står sentralt ved lokale etable­ringer og i franchisegivers strategier. Innen retail er dette annerledes. Ikke desto mindre ser vi ofte at konsepteiere ikke har klare, eller overhodet noen, etableringsstrategier og kanskje først etter mange års drift. Det anbefales alt fra oppstart å vurdere om cluster-drift skal kunne etableres. Rekrutteringen vil arte seg forskjellig, og etableringsstrategien blir noe ulik idet et cluster vil kunne oppnå eksklusivitet mot å følge en etablerings- og utviklingsplan.

Taktfast stammekultur

Å skape stolthet, gjensidig respekt, lojal deling av inntekter og utgifter og langsiktige balanserte avtaler som tillater lokal driver å selge sitt livsverk, vil over tid skape vinner­lag. Konfliktene dempes, og konflikter løses raskt og profesjonelt. Innkjøp sentraliseres, og franchisetagerne er lojale mot de valgte leverandører, som på sin side ser at utbetaling av markedsmidler er gode investeringer. Rekruttering blir lettere, og for den aldrende franchisetager er det lett å omsette forretningen. Utleie og kjøpesentre er gode medspil­lere, og svinghjulet går mot ytterligere fremgang.

Gjensidig lojalitet

Klarer en kjedeledelse å bygge en sterk stammekultur, oppstår andre sentrale konsekven­ser som bringer fremgang, bl.a. gjensidig lojalitet. Sterk lojalitet gir igjen styringskraft og gjennomføringsevne fra topp i kjeden til de ansatte bak disken i lokal enhet. Det er ingen tvil om at gjennomføringskraften i en egeneiet kjede er større enn innen franchise. Arbeidsrettens styringsverktøy besørger det, men de beste kjedene vil oppnå høyere omsetning med franchise og skape større verdier på lokal drivers hånd. Lojal og sam­let etterlevelse av konseptendringer, kampanjeetterlevelse, sortimentsstyring og lydighet mot kjerneverdiene preger kjeder med suksess.

Klar differensiering

Det å synes i vrimmelen av tilbud er ikke lett. Lite skiller ofte kjedenes varer hva angår pris og kvalitet. Hva får en forbruker til å velge en hamburger fra Burger King fremfor en ham­burger fra McDonald’s? Svaret er at konseptene er ulike og at det er viktigere enn ulik smak. Kanskje retter de seg mot ulike kundegrupper. Det å ha utpenslet klare differensiatorer kjennetegner de beste kjedene, samtidig som mangelen på dette kjennetegner de svakeste.

Gode og dårlige franchisetagere – best practice

Like sikkert som det finnes gode og dårlige franchisegivere, finnes det tilsvarende kva­liteter blant franchisetagere. Noen har «teft», er gode kremmere, følger franchisegivers utprøvde anvisninger og tjener penger. Det å overføre de beste driveres metoder til de som ikke driver like bra er dessverre, og faktisk, undervurdert og for lite praktisert.

Innlåsing av verdikjeden

En kjede uten de rettslige redskaper, eller vilje til å sikre at det forhandles mot leveran dørene om at kjeden opptrer homogent og tar ut store volumer, vil oppleve svak forhandlings­posisjon vedr. innkjøp, uensartede innkjøp fra kjedemedlemmene, svikt i kontrollapparatet vedr. kvalitet på innkjøpte produkter og fare for uensartede priser. De mest vellykkede kjedene fokuserer derfor på anvisning av utvalgte leverandører og høye volumer, som også vil gi utslag i bedrede innkjøpsbetingelser.

Kartlegging av konseptavvik

En viktig suksessfaktor er kartlegging av konseptoppfølgningen hos lokal enhet. Dersom avvik fra forutsatte driftskrav neglisjeres, er det i realiteten en svikt fra kjedeledelsens side og ofte misforstått snillhet. Franchisetager deltar for nettopp å få overført adekvat opp­læring og løpende støtte i avtaletiden. Har franchisegiver gjennom år unnlatt å påpeke konseptavvik i franchisetagers virksomhet, kan det by på ulike problemer å stramme inn styringen. Å utarbeide evaluerings- eller måleskjemaer for franchisetagers etterlevelse av konseptet vil avdekke forbedringsområder, kanskje for begge parter, engasjere ansatte på ulike nivåer og blir derfor praktisert av kjeder med suksess. Målingen kan skje av f.eks. 30–30 nærmere angitte handlinger som er oppstilt av franchisegiver. Poengfordelingen kan være forskjellig vektet for hvert målepunkt. Franchisetager bekjentgjøres med resul­tater og målingen vil være til god hjelp med hensyn til hva som må rettes opp for å bedre driften. Målingen vil dessuten kunne representere en objektivisering og kan, om franchisetager f.eks. gjennom ett år ligger under et visst nivå, påberopes som vesentlig mislig­hold og derved utgjøre bevissikring for evt. rettssak.

Styring og rapportering av nøkkeltall

Fortsatt finnes det store norske kjeder som ikke har månedlig oversikt over nøkkeltall fra kjedemedlemmene. De beste har derimot solid kontroll på kjedens nøkkeltall, og kan raskt tre støttende til når nøkkeltall avviker fra det gjengse. Mange i retailbransjen har fortsatt mye å lære hva angår nitid styring og kontrollrutiner.

Tiden for hvite løgner er forbi

Redelighet og troverdighet gjennom alle ledd; fra internt på kjedekontoret til de ansatte i franchisetager, overfor leverandører og kunder, preger de beste.

Velfungerende logistikkfunksjon

Dersom kjedens egen logistikk-/grossistfunksjon ikke fungerer tilfredsstillende og leverer sviktende servicegrad, oppstår det lekkasjehandel fra kjedens medlemmer til ikke anviste leverandørkanaler. Fremforhandlede joint marketing- og bonusavtaler blir ikke oppfylt, og troverdigheten mot leverandørkorpset svekkes, neste forhandling om joint marketing-midler blir vanskeligere, og det blir kanskje mindre ressurser til kommende markedsfø­ringsperiode. Dette er årsaken til at de beste kjedene har god kontroll på servicegrad og logistikkfunksjoner.

Innen retail ser man at en kjede med høyt konfliktnivå innad, svak innkjøpslojalitet mot egen grossist, få sanksjoner eller manglende sanksjonering av avtalebrudd gir uheldige utslag mot leverandører. Leverandører yter ofte betydelige økonomiske bidrag knyttet til ulike formål, joint marketing og kampanjer eller til konkrete avtalte forhold. Det sier seg selv at en kjede som i liten grad kan gi leverandør trygghet for omsetningsvolum, i liten grad ønsker å bidra med markedsmidler. Pedagogisk har kjedekontorene her en stor opp­gave i å formidle viktighet og forståelse for konsekvenser av illojal opptreden. I enkelte tilfeller er også franchisegiveren selv skyld i lojalitetsbrist ved hemmelighold, med hensyn til omfang og bruk av leverandørmidler, med den konsekvens at franchisetagerens inn­kjøpslojalitet synker.