Ekspansjonens ulike utviklingsfaser

Et vanlig argument for å anvende franchise er at ekspansjonen går raskt. Noen mener at om tempoet er høyt, er det hele vellykket. Man skal imidlertid ikke akseptere dette argu­ment uten å tenke seg nøye om, ettersom det også finnes risiko ved for rask ekspansjon, uansett om den skjer ved hjelp av franchise eller ikke. «Voksesmerter» er ikke forbe­holdt bare foretak som vokser med egne penger, men er spesielt viktig å unngå når man ekspanderer med andres penger.

Om noen sier at «vi kommer nå til å vokse fra 2 til 100 enheter på to år ved hjelp av fran­chise», bør man som potensiell franchisetager betenke seg mht. å delta på «festen», etter­som en slik ekspansjon er uvanlig, i alle fall med god eller tilfredsstillende lønnsomhet.¹⁸

Det er ikke dermed sagt at mange kjeder kunne ha vokst seg like store like raskt uten å anvende franchise. Franchisetagernes kapital og uerstattelige lokale drivkraft har for mange kjeder vært en forutsetning for etableringstakten. Uten dem ville ikke finansielle mulighe­ter eller ressurser i form av tid og kompetanse til å vokse så raskt eksistert.

Rask ekspansjon er altså et sterkt argument for å velge franchise, fremfor at konsept-eier f.eks. ekspanderer med egeneide lokale enheter, men det krever en nyansert analyse for hvert enkelt tilfelle¹⁹.

De aller fleste fremgangsrike franchisekjeder har hatt en ekspansjonskurve som har vært relativt langsom de første årene, for så omsider å ekspandere mye raskere. Figuren på nedenfor viser eksempel på ekspansjonstakten.

Uten å oppgi generelle tidsangivelser og antall etableringer viser den stiplede linjen en fremgangsrik franchisekjedes etableringskurve. Den heltegnede linjen viser utviklingskur­ven for et franchisesystem som tar snarveier og ekspanderer raskere enn hva som er sunt. Rent generelt kan de ulike utviklingsfasene deles inn på følgende måte:

Periode 1–4

De første franchisetagerne etableres.

Franchisetageren

Den første generasjonen franchisetagere er å betrakte som kjedens pionerer. De er for­beredt på å investere i et konsept som ennå ikke har rukket å vokse og dermed kunne utnytte de stordriftsfordeler som kommer senere. Beslutningen om å satse bygger i høy grad på den verdifastsettelsen franchisetageren har gjort av personene hos franchise­giveren, især sjefen for eller eieren av konseptet.

Franchisegiveren

Konseptets innhold slipes mot virkeligheten. Franchisegiveren legger ned stort arbeid, i detalj, i å sikkerhetsstille og forandre de rutiner som skal ligge til grunn for ekspansjonen. Et meget nært forhold oppstår mellom franchisegiver og franchisetager. Man løser pro­blemer sammen, og samarbeidet legger til grunn velfungerende rutiner som senere kan anvendes. Det er nå franchisegiveren (virkelig) lærer seg å være franchisegiver.

Attraksjonskraft

Varemerket er ofte ukjent på de steder de første etableringene skjer. Det kan være vanskelig å bevise gevinstpotensialet eller merverdien av å være med i franchisen fremfor å stå uten­for, hvilket betyr at engasjementet bør være desto større for å sikkerhetsstille finansieringen for franchisetageren. For franchiser med ukjente varemerker kan det være vanskeligere å finne lokaler med rett beliggenhet enn når kjeden har et kjent varemerke. Færre søkende til ukjente franchiser gir dessuten et mindre utvalg i rekrutteringsprosesser.

Rutiner og detaljer i konseptet

I etableringsfasen kommer slikt man ikke har tenkt på eller problemer man ikke har løst, til å bli konkrete. Man tvinges til å løse problemer og skape rutiner for de situasjoner som oppstår. Og ettersom det oppstår en nær relasjon mellom partene, fungerer det samtidig slik at tillitskapital bygges og forsterkes.

Kommentar

Alle som bygger opp en franchisekjede og har testet konseptet i en pilotperiode, må naturligvis fortsatt gjøre grundige forberedelser av videre ekspansjon. Det er imidlertid umulig å forutse alt, og en hel del må forandres og justeres i takt med at konseptet slipes mot virkeligheten. Om ekspansjonen går for fort, er risikoen at flere får samme problem samtidig, noe som da blir vanskeligere å løse.

Ved en for rask ekspansjon er risikoen at det i denne fasen oppstår en alvorlig tillits­kløft mellom franchisegiver og franchisetagere. Dersom dette oppstår, ligger dessverre et sammenbrudd for franchisen nært. Dels fordi franchisegiveren mister lysten og forsøker å se etter andre utviklingsområder, og dels fordi franchisetagerne blir skuffet. Ingen av partene tjener penger, og investeringslysten eller -evnen er tapt.

Periode 5–6

De første franchisetagerne har drevet sin virksomhet en stund. Nye franchisetagere rekrutteres.

Franchisetageren

De første franchisetagerne har drevet sin virksomhet en stund, endel med bra resultater og noen med dårligere. De som har fått bra resultat, kommer til å bli mer selvstendige, mens de som har gjort det dårligere, kommer til å trenge mer omsorg av franchisegiveren.

Om ekspansjonen holdes på et rimelig nivå i denne fasen, kommer de franchisetagere som trenger mer omsorg til å få det, men om det går for fort, rekker ikke franchisegiveren å håndtere alle problemene som oppstår. Risikoen er da at de dårlige resultatene øker, og fortroligheten fra det tidlige samarbeidet erstattes av franchisetagerens mistro.

Franchisegiveren

Franchisegiveren havner i denne fasen i et ressursmessig dilemma, både i spørsmålet om tid og om behov for resultat. For det første øker antall driftsspørsmål som oppstår for de franchisetagere som det går dårlig for. For det andre gjelder det å rekke å skape rutiner av de løsninger man anvender for å finpusse konseptet. For det tredje fortsetter rekrut­teringen av nye franchisetagere som skal skoleres.

Merkevareverdi

Varemerket er fortsatt i mange tilfeller ukjent på de steder der etableringene skjer. Merkevareverdien påvirkes naturligvis av hvor bra det har gått for de franchisetagerne som har holdt det gående en stund. Samtidig er det viktig å kunne vise hvilken omsorg franchisegiveren har vist overfor de franchisetagerne som eventuelt har vist en dårligere resultatutvikling.

Rutiner og detaljer i konseptet

I denne fasen skal man skape velfungerende rutiner som grunnes på de erfaringer man gjør. Det dreier seg om alt fra hvor franchisetageren rekrutteres til finansiering, opplæring og driftsspørsmål. Om veksten skjer i passe tempo og nevnte erfaringer implementeres, blir sannsynligheten for en velfungerende ekspansjon større.

Kommentar

Dette er den kritiske perioden i en franchisekjedes oppbygging. Det gjelder å ha is i magen og utnytte øyeblikket, for deretter møysommelig å arbeide seg igjennom alle nye erfaringer og skape samt kommunisere ut løsninger og nye rutiner. Den franchisekjeden som i stedet ekspanderer for fort, kommer til å mangle ressurser til å håndtere både drifts­spørsmål og uløste problemer. Alle uløste problemer mangfoldiggjøres med et økt antall nye franchisetagere. Men med metodisk arbeid kan man legge et stabilt grunnlag for fortsatt ekspansjon i denne fasen.

Periode 7–8

Den franchisekjeden som har kommet seg igjennom fase 5 og 6 og som har arbeidet seg igjennom alle detaljer, kan forvente seg en periode med progressiv økningstakt.

Franchisetageren

Den franchisetageren som kommer inn i kjeden i denne fasen, kan ta sin beslutning med vesentlig større sikkerhet enn hva kjedens pionerer kunne. Det betyr blant annet at både antall kandidater og personlige ulikheter mellom franchisetagerne øker. Jo mindre risiko en inntreden i franchisen synes å ha, desto flere vil være interessert i å drifte som franchisetager.

Franchisegiveren

Inntektene fra de franchisetagerne som har vært i gang en stund, er nå både høyere og mer stabile. Kostnadene ved å håndtere initiale problemer har minsket. Kort sagt, franchise­giverens økonomi er nå mer stabil. Det gir rom for å øke ressursene på kjedekontoret. Dermed finnes det tilstrekkelig antall personer til å håndtere og utvikle driftsspørsmål samtidig som en eller flere kan vie all sin tid til ekspansjonen.

Merkevareverdi

Stordriftsfordelene begynner nå på alvor å gi effekt. Selv om de varierer mellom bransjer og konsept, gjelder det for de fleste fremgangsrike franchisekjeder at stordriftsfordelene vokser etter hvert som kjeden vokser. Innkjøpskraften øker som følge av bedre vilkår. Utdannelse kan gjennomføres mer kostnadseffektivt for mange på en gang. Markedsføring kan fordeles på flere franchisetagere.

Varemerkets verdi har nå økt til et nivå som forenkler rekruttering, finansiering og etab­lering. Kort sagt, franchisekonseptet er nå vesentlig mer attraktivt enn det var i starten.

Kommentar

Det er i denne fasen den fremgangsrike franchisekjedens etableringstakt blir progressiv. De fleste viktige deler i konsept og rutiner har falt på plass. Nå kan franchise være grunn for argumentet «rask ekspansjon».

Fallgruver

Ikke alle kjedekonsepter er levedyktige på lang sikt. Det kan skorte på kostnadskontroll slik at det ikke alltid gir overbevisende merverdier å være med i kjeden, i forhold til å stå utenfor. Mange franchisetagere føler med rette at de ikke får nok igjen fra franchisegiver og kjedemedlemskapet. Mange kjeder er imidlertid bevisste mht. fokus på kostnadskontroll, utvikling av klare og effektive strategier, bygging av stammekultur og derved lojalitet til nettverkets driftsreglement. Uten å utdype fallgruver i en franchise ytterligere kan vi frem­heve følgende som erfares i det praktiske liv og som vår fremstilling forhåpentligvis kan medvirke til å unngå:

• God idé, men for kort planleggingsfase eller ikke praktisk gjennomført eller testet.
• Franchisegiver kjenner ikke suksesskriterier (fremgangsfaktorene) for kjededrift.
• Manglende forståelse av franchisegiverrollen, herunder ansvar for og fokus på å skape merverdier for franchisetagerne.
• Salg av franchisegivers varer/tjenester/produkter fremstår som åpenbart alibi for kje­dens etablering og tar fokus vekk fra rollen som konseptbygger/franchiseutvikler.
• Vurdering av om konseptet vil gi tilstrekkelig med fortjeneste til begge parter.
• Franchisegiver opererer med mer enn én franchiseavtale.
• Behovet for franchisegivers egne ressurser/dokumentasjon/opplæring er mangelfullt vurdert.
• Feil rekruttering av franchisetagere eller manglende kunnskap om hvilke egenskaper man bør ha i franchisen.
• Manglende konsekvens eller ulik praktisering ved klare konseptbrudd/avtalebrudd.
• Manglende planlegging og avtaleregulering av clustere.
• Ukritisk avtaleregulering av geografiske eksklusivitetsområder med påfølgende utvik­lingsskranker for franchisen når konseptet har modnet.

18 I slike tilfeller vil dessuten konseptets differensiering ofte bli lite fokusert og skadelidende, særlig om vekst i seg selv blir ansett som en tilstrekkelig differensiator.

19 Når man også hensyntar, i en vurdering av franchise som distribusjonsform, forhold som størrelse av lokale enheter og betydning av beliggenhet, er trolig franchise den mest effektive organisatoriske kjedeformen med hensyn til omsetning og kundetilfredsstillelse, sammenlignet med at konsepteier driver egeneide lokale enheter eller cluster-franchise. Det er antatt i en fransk undersøkelse at franchise ikke oppnår høyere topplinje eller kundetilfredsstillelse der franchisegiver beslutter å implementere kvalitetskrav – over et visst nivå. Innføring av radikale endringer i kjedeutviklingen kan synes å begrense franchisegivers evne til implementering av endringene. Dette kan tilsi at kombinasjoner av franchise og egeneid samt cluster-franchise kan være mest formålstjenlig.