Funksjonen Franchise Controller

Enhver franchisekjedes fremgang er nært knyttet til franchisetagernes suksess. Selve essensen i all franchise er, som vi har konstatert mange ganger før i denne boken, at kon­septet er lønnsomt hvis det drives riktig. Det faktum at forretningskonseptet er utprøvd med hell er en av grunnene til at franchise har færre konkurser enn selskaper som ikke er endel av et franchisesystem.

En annen svært viktig grunn til at franchise er en vellykket modell, er at franchisegiveren vier mye av sin oppmerksomhet til oppfølging og kontroll av franchisetagernes lønnsomhet.

Forebyggende kontroll og oppfølging

Franchisegiverens rolle som controller har to deler:

• forebyggende veiledning og kontroll
• kontroll av resultat, balanse og likviditet.

Den forebyggende kontrollen tar sikte på å oppdage mulige feil i franchisetagers hand­linger på et tidlig stadium. Det er i den daglige driften det viser seg om franchisetageren klarer å drive virksomheten på en lønnsom måte. Det er ganske enkelt for alle å bli enige om hva de skal gjøre, men det er ikke alltid det blir slik i praksis. Franchisegiverens rolle er å veilede franchisetageren til å gjøre de riktige tingene på riktig måte.

Denne forebyggende veiledningen og kontrollen, som påvirker både inntekter og kost­nader, bør gjøres på sentrale områder som:

Inntekter

• antall kundebesøk
• antall prospekter
• priskalkulering
• kampanjeprofilering i butikk
• vareprofilering i butikk
• skilting
• servicenivå
• leveransesikkerhet
• kvalitet i leveransen.

For alle franchisekonsepter finnes det områder som er avgjørende for et høyt salg. Det er i disse prosessene franchisegiveren må hjelpe franchisetageren med å prioritere hva som er viktig og hvordan ting bør gjøres. I tillegg er det franchisegiverens oppgave å følge opp og kontrollere at alle aktiviteter blir gjort på riktig måte, i riktig omfang og til rett tid.

Kostnader

• ansatte
• planlegging
• innkjøp og marginer
• reklame
• effektivitet i arbeidsrutiner.

Ved å jobbe konsekvent med forebyggende veiledning og kontroll hva gjelder både inn­tekter og kostnader, skapes forutsetninger for et velfungerende «early warning system». Gjennom franchisegivers overvåkning og kontroll før viktige aktiviteter gjennomføres, samt underveis, er det som regel mulig å korrigere feil i god tid før det er for sent.

Til den delen som omhandler kontroll av driftsresultat i ettertid, er fremfor alt hastig­het en hovedregel. Rapportene som lages for å kontrollere franchisetagerens lønnsomhet, balanse og likviditet, bør, for å være nyttige, være klare så kort tid som mulig etter kontroll­periodens slutt.

Søk etter problemer, finn løsninger

Franchisegiverens rolle som controller er hovedsakelig å se etter problemer og finne løsninger. Det handler om å søke opp problemene, gjøre dem synlige og sammen med franchisetageren finne en løsning. Her kan franchisegiveren, som ingen andre, gjøre en uvurderlig innsats. Det er tre forutsetninger som muliggjør dette:

• inngående kunnskap om forretningskonseptet
• tilgang til referansemateriale
• at man kommer utenfra og er ikke «blind», men mer objektiv.

Alt dette gir en spesiell mulighet til å støtte franchisetageren, noe som andre virksomhets­former, som tidligere påpekt, mangler. Det gjelder å utnytte denne konkurransefordelen til det maksimale. Franchisegiverens rolle som controller krever ikke bare en evne til å vurdere økonomiske resultater, men kanskje fremfor alt også en evne til å se hva som gjø­res rett og galt i utførelsen av forretningskonseptet. Derfor kan rollen med fordel kalles Franchise Controller.

Kvalitetssikring

Rollen som controller er endel av franchisegiverens totale behov for å kvalitetssikre virk­somheten. Ellers handler spørsmålet om kvalitetssikring om å sikre at alle franchise tagere i kjeden driver sin virksomhet slik det er ment. Det viktigste konkurransefortrinnet en kjede har, er det felles konseptet, levert på riktig måte og under samme varemerke. Det er imidlertid først når kjeden virkelig leverer et enhetlig konsept at konkurransefortrinnet når sin fulle verdi. Derfor er det så viktig at alle franchisetagere virkelig lever opp til den standard kunden forventer ut fra de løftene og forventningene som kjedens varemerke har skapt.

En franchise inneholder et bredt spekter av materielle og immaterielle elementer sammen-sluttet til ett helt konsept som tilbys i et kundemarked. For å sikre kvaliteten på konseptet kreves det at man klarer å kontrollere hvordan hver enkelt del håndteres av franchise tageren, og ideelt sett hvordan det oppleves av kunden.

Franchisekonseptet, og måten det skal drives på, bør, som nevnt, beskrives i en Håndbok. Dermed blir Håndboken en «nasjonal standard» som gir retningslinjer for oppfølgingen.

Protokoll

Franchisekonseptet og hvordan man skal drive det beskrives i konseptets håndbok, og franchise giveren kan ta utgangspunkt i denne når han eller hun skal lage en mal for kvalitets­sikringen. Malen kan utformes som en protokoll, som fylles ut ved hvert tilfelle kontrol­len gjennomføres.

Det er viktig at kontrollene oppfattes som relevante med hensyn til både validitet og pålitelighet. Validiteten innebærer at man kontrollerer det som er mest vesentlig for konsep tet. Pålitelighet – som kan sies å være et mål på kontrollenes nøyaktighet – inne­bærer at man utfører kontrollene på samme måte hver gang og at man kontrollerer de samme tingene fra samme protokoll.

Først må man altså konstatere hva som er unikt med akkurat dette konseptet og hva som må fungere for at det skal kunne formidles på riktig måte. Det som skal måles, må være målbart på en eller annen måte, og det må være mulig å måle på samme måte hver gang. Hvis det for eksempel er viktig med renslighet, må man bestemme hvordan man kan bedømme renslighet på samme måte ved hvert måletilfelle.

For å kunne måle hvordan kvaliteten utvikles, bør protokollen gi en form for poeng for hvert kontrollpunkt. Deretter kan man følge utviklingen med poeng, grafer og diagram­mer. Hvert målepunkt vil resultere i en handlingsplan som inneholder:

• hva som bør korrigeres
• hvilket nivå som skal oppnås
• når det skal være klart
• hvem som er ansvarlig.

Så langt det er mulig, skal også franchisegiveren delta i korrigeringsprosessen. Tiltakene resulterer kanskje i at noe må justeres i Håndboken eller at man må gjøre et tillegg i opp­læringen av franchisetagere.

Poengsystem

Hvordan man gir poeng ved hvert enkelt måletilfelle kan variere fra konsept til konsept. Det viktige er at man fastsetter de ulike nivåene og hva som vil skje eller ikke skje om franchisetageren når nivået eller ikke.

Poengsystemet vil alltid innebære en form for urettferdighet for franchisetageren som blir kontrollert. En lav poengsum kan skyldes at noen er syke, leveranser ikke har kom­met og lignende. Det skjer rett og slett mye som påvirker franchisetagerens mulighet til å få en god poengscore som han ikke har kontroll over selv. Derfor bør man utvikle et kvalitetssystem som kartlegger forbedring eller forverring over tid snarere enn bare å vurdere det enkelte kontrolltilfellet. Dette kan gjøres ved at poengnivåene er gjennom­snittsverdien av for eksempel de fem siste kontrolltilfellene.

Mange franchisekjeder har utviklet sanksjonssystemer i forbindelse med kvalitets­spørsmål. Poengsystemer som gir belønning til de som oppnår høye poengsummer, eventuelt medfører krav om forbedringer eller resulterer i avtalebrudd er ikke uvanlige. Det bør vurderes hva som er mest hensiktsmessig for det enkelte konsept. Klart er det at måleskjemaer er medvirkende til å objektivisere eller lettere dokumentere konseptavvik, hvilket kan være nyttig for begge parter i fall rettslige konflikter.

Kvalitetsrevisjon – Operation standard audit

Selve kontrollen skjer vanligvis ved at man besøker franchisetagerens virksomhet. Under besøket går man igjennom hvert av punktene i protokollen og foretar en poengberegning. Etter beregningen er det hensiktsmessig med et revisjonsmøte hvor man går igjennom vurderingen av hvert punkt og ser på forandringer fra tidligere kvalitetsrevisjoner. Man noterer seg hvordan den forrige handlingsplanen så ut og lager en ny plan for handling.

Kontrollene kan gjøres med både jevne og ujevne mellomrom. Man kan benytte seg av planlagte møter, eller man kan velge å la kvalitetsrevisjonene være uanmeldte, uten at franchisetageren vet at de vil skje.

Positiv holdning og handlingsplaner

For at franchisegiveren skal få noe ut av sitt kvalitetsarbeid, er det nødvendig at arbeidet med kvalitetsrevisjonene skaper en positiv holdning i kjeden. Hvis franchisegiveren kun oppfattes som en som klager og «leker politi», blir det lett til at det tærer på forhol­det mellom partene, noe som gjør det vanskeligere å nå de målene som de fleste faktisk ønsker å oppnå. «Stammekulturen» kan lett bli svak.

Dersom kvalitetsarbeidet fra starten av bærer preg av å være noe viktig som alle, både individuelt og felles, drar nytte av, har man kommet langt. Dette oppnås lettest ved at man i hovedsak konsentrerer seg om handlingsplanene. Ved å innse at ingen er perfekt til enhver tid, men at alle kan forbedre seg, er det lettere å ta til seg, akseptere og sette pris på kvalitetsarbeidet.

Egenkontroller

Kvalitetsrevisjonen kan også legges opp slik at franchisetagerne utfører kontroller av hverandre. Det er da viktig å huske at den som kontrollerer en franchisetager, selv ikke skal bli kontrollert av den samme franchisetageren.

Kostnaden for kontrollvirksomheten blir selvsagt lavere ved egenkontroller.

Mystery Shopper og kundeundersøkelser

Revisjoner og kontroller av konseptet, som beskrevet ovenfor, kan med fordel kompletteres med undersøkelser om hvordan konseptets kunder oppfatter kvaliteten i kjeden. Ved å kom­binere kunnskap om kundenes oppfatning med egne konseptrevisjoner, kommer man svært langt. Det er to måter å finne ut av kundens oppfatning på: Mystery Shopping og kundeunder­søkelser.

Mystery Shopper betyr at franchisegiver instruerer et utenforstående selskap til å besøke kjedens enheter regelmessig som kunde, samt kjøpe kjedens produkter og tjenester. Man anvender deretter et skjema forhåndslaget av franchisegiver, hvor man noterer sine opplevelser og inntrykk. I skjemaet gis det poeng på de ulike områdene franchise giver mener er de viktigste fra kundens perspektiv.

Som et supplement eller alternativ til Mystery Shopper anvendes iblant såkalte kunde­undersøkelser. Kundene blir bedt om å svare på spørsmål om konseptet i et spesifikt spørreskjema. Resultatet kan senere tjene som underlag til hvordan kvalitetsrevisjoner skal utformes.

Koblingen til franchiseavtale og håndbok

I nesten alle franchisekonsepter er franchiseavtalen utformet slik at avtaleteksten på flere steder henviser til at franchisetageren skal drive sin virksomhet i henhold til instruksjonene i Håndboken. Hvis franchisetageren ikke følger instruksjonene i denne guiden, vil det være brudd med gjeldende avtale og den overenskomst man har i kjeden. Kvalitetsrevisjonene vi har nevnt ovenfor er, sammen med for eksempel Mystery Shopper og kundeundersøkelser, verktøy som vanligvis brukes for å sjekke om franchisetagerne lever opp til avtalen man har. For at dette skal fungere, er det viktig at instruksjonene i Håndboken er:

• relevante,
  i den forstand at de fører til ønsket kvalitet. Og at instruksjonene virkelig er mulige å utføre.
• målbare,
  slik at det er mulig å avgjøre om franchisetageren har utført instruksjonene på riktig måte.

Noen mener at disse typer kontrollmetoder og avtaletilknytninger er for strenge, formelle og firkantede samt at de fører til en ubehagelig og lite produktiv relasjon. Unnlatelse av å utføre disse oppgavene på en tilfredsstillende måte kan også føre til at virksomheten blir kontraproduktiv. Det er imidlertid, som med mye annet, ikke bare å gjøre oppgaven – den må også gjøres på riktig måte.

Men om man ønsker å bygge en stor kjede med mange franchiseenheter og samtidig være i stand til å holde sammen kjeden i direkte konkurranse med filialkjeder, vil det være nødvendig å kreve at kontrollmetodene er direkte relatert til franchiseavtale og håndbok. Vil man etter hvert ekspandere kjeden til utlandet, får man garantert problemer om ikke franchisegiveren har en viss makt bak sine kontroller. Å forsøke å innføre en kobling mel­lom kvalitetsnivå og avtale kan i denne sammenheng bli svært vanskelig. Man må tenke nøye igjennom forbindelsen mellom franchiseavtale og kontrollmetoder som en selvsagt del av franchisekonseptet allerede forut for etableringen av de første franchiseenhetene.

Hvis det skulle bli aktuelt å forfølge et spørsmål om avtalebrudd med tanke på kvaliteten på virksomheten, er det en fordel om misligholdet er objektivt målbart. Man bør da kunne vise til at man jevnlig har gjennomført kvalitetskontroller på alle franchisetagere over tilstrekkelig lang tid. Kontrollene bør også være poengsatte, slik at det er mulig å sammenligne kvaliteten på den aktuelle franchiseenheten med de øvrige franchiseenhetene i kjeden. Man bør også kunne vise til at man har laget handlingsplaner for å korrigere den dårlige utviklingen og at franchise-tageren ikke har gjennomført disse tiltakene i det hele tatt eller ikke i tilstrekkelig omfang. Dette gjør det lettere å vise hvordan den lave kvaliteten er et klart brudd på franchiseavtalen.

La oss anta at en franchisekjede innenfor fastfood har 60 restauranter totalt i Norge, hvorav 10 i Oslo, og at en av dem drives på feil måte med dårlig hygiene på kjøkkene, som i sin tur fører til at kunder blir syke av å spise maten som serveres. Om dette skjer og de største avisene i Oslo med store overskrifter beskriver restauranten med dårlig hygiene, vil dette gå veldig hardt utover alle de andre restaurantene i kjeden, spesielt i Oslo.

Det er ut ifra dette eksemplet lett å forstå behovet for at franchisegiveren skal kunne handle med styrke når det gjelder kvalitet.