Hvordan yte godt lederskap i franchisekjeder

Vi tør påstå at de fleste franchisekjeder i Norge har mye å lære av Greg Nathans psykologiske analyse av franchisetageres ”livsfaser” i et kjedeliv. Analysen har resultert i 6 faser som de fleste Franchisetagere gjennomgår, fra oppstart som nybakt selvstendig næringsdrivende til erfaren franchistaker. Og ikke minst hvordan franchisegiver/kjedeleder kan håndtere disse fasene best mulig – for å redusere potensielle konflikter.

Hvordan man kan påvirke relasjonene mellom 2 parter i et franchisekonsept, er et tema som er vært lite diskutert i Norge. Media har de siste 10 årene tatt opp en del konflikter som har pågått mellom franchisegivere og –takere. Vinklingen har ofte båret preg av misnøye hos enkelte franchietakere og –grupper, hvor franchisegiver har blitt anklaget for å utnytte de enkelte franchisetakerne.
Bakgrunnen for konflikter i franchisekjeder har som oftest 2 sider og kan være en kompleks materie, med en blanding av fakta og følelser.
Som ansvarlig konsepteier i en kjede kan en franchisegiver (FG) prøve å unngå slike konfrontasjoner gjennom å sørge for at ens eget konsept er godt gjennomarbeidet, hvor FG for det første sørger for at det konseptet han/hun tilbyr nye franchisepartnere er gjennomarbeidet samt har en dokumentert lønnsomhet. Har FG et konsept som de selv som konsepteier ikke har fått lønnsomhet i, vil det å involvere andre selvstendig næringsdrivende i en vekst i antall enheter (les franchisetagere (FT)) ikke løse FGers egne problemer. Snarere tvert i mot. Man skyver problemet (manglende lønnsomhet) foran seg og inviterer andre til å dele de utfordringene som må komme. Det er definitivt uansvarlig lederskap.

Under forutsetning av at FG selv har testet og drevet et godt og lønnsomt forretningskonsept, hvor avkastningen pr. år er stor nok til å dele på 2 (mellom FG og FT), kan grunnlaget for en vekst gjennom franchising foreligge.

På det tidspunktet, før oppstart av konseptet gjennom å franchise ut driftsenheter til andre selvstendige næringsdrivende, må konsepteier og FG sette seg inn i hva det vil si å LEDE en franchisekjede de nærmeste 10 til 20 årene.
Få har strukturert og beskrevet dette bedre enn den australske forfatteren og psykologen Greg Nathan. Gjennom sine bøker Profitable Partnerships samt The Franchise E-factor (se www.franchiserelationships.com) har han utviklet en modell som på en strålende måte skisserer hvilke psykologiske faser en selvstendig næringsdrivende og franchisetager gjennomgår fra han/hun skriver under en franchiseavtale og til vedkommende er et erfarent kjedemedlem. Disse fasene kaller han Franchise E-factors. Nathan mener at det er tydelige fellestrekk blant FT som gjør at deres holdninger og væremåter kan deles inn i 6 faser. I beskrivelsen av hva som kjennetegner franchisetagere i hver enkelt av disse fasene, kommer han med detaljerte relasjonsmessige beskrivelser av forholdet mellom FT og FG samt gir konkrete lederskapstips på hvordan en ledergruppe i et kjedekonsept kan jobbe preventivt og utøve modent verdibasert lederskap overfor sine forretningspartnere (FT). Ved å følge denne anbefalingen, mener han at andel potensielle konflikter i kjeden kan reduseres samt derigjennom fokuset på videreutvikling av konseptet og fokus på økt topp- og bunnlinje kan styrkes.

De 6 E-factor fasene til Nathan er som følger (fritt oversatt:
1. Gledesfasen (The Glee Stage)
2. Avgiftsfasen (The Fee Stage)
3. Meg fasen (The Me Stage)
4. Slippe fri fasen (The Free Stage)
5. Forstå fasen (The See Stage)
6. Vi fasen (The We Stage)

Vi vil her i korte trekk prøve å beskrive de enkelte fasene samt i korte trekk gjengi noen av de lederskapstipsene som Greg Nathan foreslår:

Gledesfasen
En ny oppstartet FT er optimistisk, spent og noe nervøs overfor de mulighetene som nå kommer til å utarte seg i det nye partnerskapet. Tankene som strømmer gjennom hodet på FTén kan være
” Jeg er veldig tilfreds med relasjonen jeg har med min franchisegiver. Åpenbart bryr de seg om min suksess og de har levert alt de lovet i kontrakten. Jeg er fasinert av min nye business og full av optimisme for fremtiden”.
FT er med andre ord full av forventninger og ser frem til å starte opp et fremtidig lønnsomt forretningskonsept. Denne gledesfasen vil i følge Nathan vare i 3 til 12 måneder, litt avhengig av den enkeltes forretningserfaring. FG vil i denne fasen som oftest formidle budskap som

– Vi er alltid her for deg
– Du er årsaken til at vi eksisterer og videreutvikler oss
– Hvis du har noen problemer, så er det bare å ringe

For FG er det ved innledningen til denne fasen viktig å ha gode, åpne og profesjonelle prosesser:

– Grundige rekrutteringsprosesser, inklusiv prøvejobbing i kjeden
– Et konsept må prinsipielt ikke overselges samt alltid baseres på realistiske budsjetter
– For FG er det viktig å avklare hvilke forventninger som foreligger (noen eksempler):

o Hvilken opplæring som FG tilbyr samt kartlegge om FT kan levere riktig nivå
o At FT driver for egen regning og selv er ansvarlig for alt det økonomiske
o Fremlegge hva som menes med lønnsomhet de første 2 driftsårene
o Hvilken kapital som kreves for en vellykket oppstart
o Be FT snakke med andre FT slik at vedkommende forstår hvilken livsstiljobbingen innebærer

Avgiftsfasen
”Selv om jeg tjener penger, stiller jeg virkelig spørsmål ved disse månedlige franchiseavgiftene. Hva får jeg egentlig for pengene mine?”
Franchisetagere har nå fått mer innsyn i konseptets inntjeningsmodell og ser at lønnsomheten er et resultat at salg minus kostnader. Derfor stiller han spørsmål ved om han får verdi for pengene når han betaler franchise- og markedsføringsavgifter. På dette stadiet begynner FTs tilfredstillelse å falle. FG er ikke så ufeilbar likevel.
I denne fasen er det viktig for FG å ikke gå i forsvarsposisjon. Det er fort å bli irritert på en person som begynner å kritisere et konsept som du som FG har brukt år på å utvikle. Her må det føres det vi kan kalle ”undersøkende personalledelse”. Still åpne spørsmål for å finne ut hvorfor FT er misfornøyd. Lytt, vær konstruktiv og finn årsaker samt skisser løsninger. Hva kan du gjøre for å imøtegå FT? Nedlatende holdninger er ikke på sin plass her.
I tillegg er det på sin plass for FG å snakke med andre FG om deres erfaring samt ikke minst avklare kvaliteten på sitt eget konsept. Er det ting vi kan gjører annerledes og bedre? Overfor FT det også viktig å synliggjøre konseptets stordriftsfordeler og i tillegg vurdere hva slags støtte/trening FT trenger.

Meg fasen
”Ja, jeg er suksessrik. Men min suksess er et resultat av mitt eget harde arbeid. Sannsynligvis kunne jeg ha vært like suksessrik uten min FG.”
FT har her et bilde av at suksessen for det meste er et resultat av ens eget arbeide og ikke andres. Det er menneskelig å selv ta æren for en suksess. Vi er ikke så rasjonelle som vi kanskje tror vi. Og gjør vi feil, er det lett å legge skylden på andre, mer enn å se inn å oss selv. Dette er opphavet til Meg fasen. FT blir fort ensrettet kritiske og forklarer misnøyen ved å peke på FG som hovedårsak.
Som FG må du, når du blir møtte med kritikk forbli tålmodig, lyttende og konstruktiv. I en debatt med flere FTere som uttrykker sin misnøye, må du på en presis måte skissere opp ”hva er problemet” og ”hvilke mulige løsningsmuligheter finnes”. Da vil FT føle seg hørt og se at FG inntar en konstruktiv holdning. Løsningene kan være alt fra kundeundersøkelsen, for å kartlegge en påstand, til testinitiativ på en enkelt driftsenhet, hvis det det er forslått en alternativ metode eller kampanje. I tillegg er det viktig å igangsette læringsprosesser hos FT for å hjelpe dem til å se at de alle kan lære mer innen emner som er vanskelige. Nathan kaller dette å etablere ”bevisst inkompetanse” for FT, for derigjennom hjelpe dem til å øke sin kunnskap og oppnå en mer konstruktive tilnærming.

Slippe fri fasen
”Jeg liker ikke alle disse restriksjonene som min FG legger fremfor meg. De er en hindring. Jeg føler frustrasjon over deres stadige innblanding. Jeg ønsker å gjøre ting på min måte samt uttrykke mine egne ideer.”
Etter hvert som FT blir mer erfaren og selvsikker i sin business, øker kravet til mer selvstendighet og han/hun stiller spørsmål ved FG stadige rutine- og kontrollkrav. FT tester her kjedekonseptets grenser og mulighetene for å prøve ut franchisekontraktens begrensinger.

Igjen er det her viktig at FG ikke dras inn i følelsesladede krangler, som kan bærer preg av uttalelser som ”etter alt det jeg har gjort for deg, så er dette takken?”. Dette bygger bare barrierer mellom FT og FG og/eller øker konfliktnivået.
Til de FTere som trekker seg tilbake frustrasjon må FG be om møte og oppfordre til åpen og konstruktiv dialog. ”Stillhet gavner ingen. La oss se på dette i felleskap og utvikle felles gode løsninger”.
Til de som er i konfliktsmodus: Innkall til et felles møte for å diskutere utfordringene. Legge premisser om konstruktiv dialog og innta en lyttende holding. Det er viktig at FT føler seg hørt og får sagt sin mening. Basert på dette skisse opp de enkelte hovedutfordringene samt mulige løsninger. Dermed kanaliseres konflikten til en mer positiv prosess – ”fra motstand til medvirkning”.
Den type konflikts prosesser krever ofte en ledergruppe med en større grad av selvinnsikt og verdibasert lederskap. Her er det, og aller helst i tidligere faser, behov for ledertrening hos samtlige for å kunne håndtere slike diskusjoner på en god måte. Alt for lett er det, for en leder som føler press og kritikk, å gå inn i en forsvarsposisjon og innta en ikke lyttende holdning. Dette gavner ingen og gjør bare distansen til FT større.

Forstå fasen
”Jeg ser jo viktigheten av å følge et franchisesystem og jeg verdsetter den kunnskapen og støtten jeg får her. Jeg forstår også at hvis vi alle gjorde ting på vår egen måte, mister vi fort våre konkurransefortrinn”.
De færreste konflikter går over av seg selv. For at FT skal komme inne i forstå fasen, må både FG og FT gjennomgå prosesser med åpen og konstruktive diskusjoner og felles finne gode løsninger.

FG må her videreføre de konstruktive diskusjonene og prosessene med FT. Kobles dette med involvering og testfaser på utvalgte og sensitive områder, vil dette videreutvikle FTs syn kjedekonseptets fortrinn.

Vi fasen
” Vi trenger å jobbe sammen for å få maksimalt ut av vårt samarbeide. Jeg trenger assistanse fra kjeden på en del områder, men har også selv ideer som jeg ønsker at FG skal vurdere”.

FT har når gått inn i en fase hvor de i verdsetter samarbeide i kjeden. De legger i større grad sitt egent ego til side og tenker på hvilken suksess kjeden kan oppnå i felleskap.
Denne fasen forutsetter naturlig nok en ”moden” og kommersielt tenkende FT. Og ikke minst må han/hun være lønnsom FT. Uten akseptabel inntjening vil de heller konsentrere seg om å skape endringer i kjedekonseptet for å øke sin egen profitabilitet.

Stikkordet her for FG er involvering. Franchisetagere som er vi fasen bør utfordres ved å bli involvert i produktutvalg, innovasjonsprosesser og eventuelt tilbyr disse FTne flere enheter.
De bør også oppfordres til å bli veiledere overfor andre og nye FT. Dette gjør at den enkelte FT vokser i sitt egen selvbilde, bidrar positivt til systemet og ikke minst hjelpe andre til å bli bedre.
Det er nyttig for en hver FG å innføre årlige evalueringssamtaler, basert på konkrete og målbare kriterier. Dette legger grunn for konstruktive samtaler og kjedeprosesser.

Vi våger påstanden om at mange kjeder i Norge kan lære mye av Greg Nathans prosessinndeling og lederskapsanbefalinger. Alt for ofte skjer kjede utvikling og -ledelse utfra magefølelse og ikke minst for dårlig konseptforberedelse.
Ved å bruke energi og ressurrser på franchise lederskap kan store og felles verdier skapes.

Sven Hars, hars@franchisarkitekt.no

Artikkelen er offentliggjort i Retailmagasinet oktober 2017.

Kilder:
The Franchise E-Factor, Greg Nathan
THE SIX STAGES OF FRANCHISE RELATIONSHIPS, Greg Nathan, www.franchise-chat.com/resources/the_e_factor