God styring og godt samarbeid

I denne boken har vi forsøkt å beskrive hvordan man bygger en franchisekjede ved hjelp av en god franchisearkitektur. Men fremgangen i en franchisekjede er ikke basert på arkitek­turen alene – den krever også et meget godt samarbeid mellom de involverte parter for å fungere. For franchisekjeder som for alle andre organisasjoner er tillit til ledelsen viktig. Deltagere i et franchisesamarbeid må bli motiverte til å delta i nettopp denne samarbeids­formen. De må skjønne samarbeidsmekanismene for derved samlet å være i stand til å gjennomføre sine planer.

Tillitskapitalen en franchisegiver erverver, begynner han eller hun å opptjene allerede i starten av sin relasjon med hver av franchisetagerne. Et høyt nivå av tillit og fruktbart samarbeid bygger på personlige forhold til franchisetagerne, franchisegivers evne til å drive og bygge kjeden samt på ærlighet og pålitelighet. Men den som tror at man kan bygge en vellykket franchisekjede utelukkende av tillitskapital, er dessverre naiv. Vi må ikke glemme at en franchisekjede er en bedrift, og som i all forretningsvirksomhet kan det oppstå motsetninger så lenge penger og mennesker er med i bildet. Det er derfor nød­vendig å skape et forhold som gir franchisegiver mulighet til å gjennomføre endringer for kjeden, selv om noen individuelle franchisetagere motsetter seg det. Denne muligheten bør være basert på

• beslutningsrett i henhold til avtalen
• supplerende styringsmiddel, for eksempel at franchisegiveren:
  • fremleier butikklokale til franchisetageren
  • har kontroll på franchisetagerens kundebase
  • utfører produksjonen av tjenesten til franchisetagerens kunde
  • kontrollerer franchisetagerens kontantstrøm.

Det fremstår selvsagt mer hyggelig om man holder kjeden sammen ved hjelp av bare tillit, slik at alle dermed aksepterer endringer fordi man stoler på franchisegiveren – og ofte er det slik det fungerer i en velgående franchisekjede – men noen ganger må franchisegiver ta avgjørelser som vekker motstand hos enkelte franchisetagere. Det kan være at den enkelte franchisetagers behov ikke samsvarer med kjedens langsiktige behov. Eller at man bare ikke ønsker å gjøre endringene som er bestemt. For at kjeden da skal kunne handle effektivt i konkurranse med andre kjeder, må franchisegiver også kunne kontrollere at den enkelte franchisetager gjennomfører endringene. Hvis franchisegiver ikke har evnen til å kontrollere kjedens konkurranseevne, vil kjedens markedsmessige slagkraft nødven­digvis bli dårligere. Paradoksalt nok senker dette i sin tur attraktiviteten ved å være endel av kjeden, i og med at evnen til forandring vil bli dårligere enn konkurrentenes.

Å forsøke å holde sammen en franchisekjede med makt som eneste hjelpemiddel er heller ikke noe man vil lykkes med. Suksessen i en franchisekjede er i stor grad basert på energi og oppfinnsomhet, som er tilgjengelig hos selvstendig næringsdrivende. Energi er selve betingelsen for utvikling av forretningskonsepter, produkter, tjenester, markedsføring og arbeidsmetoder. Et samarbeid mellom franchisetagere og franchisegiver som er basert på tillit, er en solid grobunn for kreativitet og initiativ. Et åpent samarbeidsklima er også attraktivt for fremtidige franchisetagere, som igjen er en forutsetning for et godt tempo hva angår ekspansjon i franchisekjeden. Det er altså forholdet mellom franchisegivers troverdighet i kjeden og franchisegivers evne til å gjennomføre endringer som vil være avgjørende for å lykkes i en franchisekjede.