Hva er markedsinndeling i franchisesammenheng?

Enhver franchisegiver arbeider med sin etablerings- og utviklingsstrategi på planleg­gingsstadiet før han begynner å ekspandere. Senere revurderes og utvikles strategien løpende. I forarbeidet med etableringsstrategien kreves det at man tar stilling til hvor mange enheter man forventer å ha når kjeden er fullt utviklet og hvor disse enheter skal være plassert geografisk. Det er mange viktige spørsmål å ta stilling til i forbindelse med markedsinndeling, blant annet disse:

• Hvor mange enheter er hensiktsmessig i forhold til det markedet kjeden opererer i når kjeden er fullt utviklet?
• Skal en franchisetager få et eget (eksklusivt) geografisk markedsområde?
• Hvor stort skal hver franchisetagers eksklusive markedsområde i så fall være?
• Skal rettigheten til markedsområdet være eksklusiv, eller skal det defineres som et «naturlig markedsområde», eller skal kun adresse uten noen angivelse av eksklusivitet tildeles?
• Om man tildeler markedsområder, skal denne rettigheten da være knyttet til utviklings krav eller noen andre spesifikke krav?
• Ved cluster-franchise er det naturlig å vurdere utviklingstakt, eksklusivitet og sanksjoner ved svikt i utviklingskravene i større grad enn hvor kjeden ikke gir rett til drift av flere lokale enheter.

Av åpenbare grunner kan feil i forbindelse med det ovennevnte få utstrakte konsekvenser for en franchisekjede. Ovenstående problemstillinger er rett og slett meget viktige for et foretak som ønsker å bli fremgangsrikt som franchisegiver. Vi skal derfor i dette kapitlet forsøke å vise hvordan man kan angripe spørsmålet og gi veiledning til hvordan man bør tenke.

I starten er det lett å gi bort Bergen

I en filialkjede hvor alle enheter drives av samme eier, blir spørsmålene om hvor mange enheter som skal finnes og hvor deres beliggenhet skal være, enklere å besvare enn de blir i en franchisekjede. Eieren tar avgjørelser basert på hva som er best for kjeden som hel­het, uten å måtte ta hensyn til oppturer og nedturer i de enkelte butikker.

Vi antar at en filialkjede allerede har en enhet på et sted, men at all tilgjengelig analyse viser at ytterligere én enhet på samme tettsted vil være lønnsom for kjedens totaløkonomi. All nyetab­lering innebærer en form for risiko, og man kan ikke være helt sikker på suksess. Oppstarten kan fjerne lønnsomheten fra den enhet som allerede finnes på stedet. I en filial kjede kan eieren bestemme seg for å ta denne risikoen, men i en franchisekjede er det alltid minst to, og ikke sjelden flere parter, som er innblandet. Dette bildet tydeliggjør resonnementet:

Som helhet blir etableringen vellykket fordi eierens resultat øker med 50 prosent. Selv om enhet 1 tjener mindre enn tidligere, har det samlede overskuddet økt, og ekspansjonen blir vellykket fra alle perspektiver. Den samme utvikling i en franchisekjede viser dog ikke samme fullstendige positive utfall.

Eksempel 2 gir samme økonomiske utvikling, men ettersom franchisetager 1 reduserer sin fortjeneste og ikke får ta del i fortjenesten i enhet 2, blir han åpenbart misfornøyd.

Franchisetagere generelt og spesielt franchisetagerkandidater, vil derfor ofte føle seg sikre på at kjedens nye etableringer ikke vil komme til å svekke utsiktene for deres egen enhet. Kravet kan formuleres som å få «være alene på stedet» eller innen sitt naturlige markeds område. For en franchisegiver som nettopp har startet sin ekspansjon, føles kan­skje ikke et slikt krav urimelig. Det er her en franchisegiver ofte gjør en av de vanligste feilene i en franchiseoppbygging. Man gir franchisetageren en rettighet som hemmer vekst på det aktuelle stedet. Feilen kan få alvorlige konsekvenser for effektiviteten og konkurranse kraften i kjeden som helhet, noe som til syvende og sist er en ulempe selv for franchisetageren.

Det er i starten av en franchisekjede som oftest umulig å være i stand til å finne ut av hvor mange enheter kjeden bør ha og hvor de bør være konsentrert. Det går selvsagt an å gjøre omfattende beregninger – noe man selvfølgelig bør gjøre – men helt sikker kan man ikke være, da forutsetningene endres over tid. Det avhenger av at markedet utvikler seg, og menneskestrømmer på de aktuelle stedene forandres. Videre kan man selvsagt ikke være sikker på hvor godt konseptet tas imot av forbrukere og sluttkunder.

Noen eksempler på konsekvensene som kan oppstå er:

• En franchisetager får eksklusive rettigheter på et større sted. Det viser seg at kunde­grunnlaget gir mulighet til å etablere flere enheter på stedet. Franchisetageren er dog fornøyd med den enhet han har og ønsker ikke å ekspandere. En konkurrent oppdager vakuumet som finnes i markedet og etablerer seg i stedet med en konkurrerende fran­chisekjede.
• Det er ikke uvanlig at en franchisekjede i starten av sin virksomhet gir bort eksklusive rettigheter i ulikt definerte områder, som byer, tettsteder eller kommuner. Ikke sjelden gjøres dette i ren glede over at noen ønsker å investere i konseptet. Men om franchise-tageren siden motarbeider en ekspansjon i f.eks. landets hovedstad, hemmer selvfølge­lig dette en sunn utvikling av kjeden og varemerket.
• Et annet scenario er at en konkurrerende virksomhet i området blir til salgs i et område der en annen kjede har tildelt eksklusivitet. Franchisetageren med enerett på stedet vil eller kan ikke kjøpe virksomheten. Noen andre kjøper opp konkurrenten, og franchise­kjeden går glipp av en etableringsmulighet.
• En konkurrerende kjede blir til salgs. Denne kjeden har virksomhet i områder hvor våre franchiseenheter har eksklusive rettigheter. Gjennom et oppkjøp vil vi havne i et konkurranseforhold med egen franchisetager i strid med dennes eksklusivitet. Noen andre kjøper opp konkurrentens kjede, og vår egen franchisekjede mister muligheten.
• Ytterligere et scenario er at franchisegiveren vil selge sin franchisekjede. Det er ikke uri­melig at en konkurrerende kjede er kjøperen som er villig til å betale mest. Dessverre har franchisegiveren gitt bort eksklusive geografiske rettigheter til sine franchise tagere, og en konkurrerende kjede vil komme i en posisjon hvor den konkurrerer i strid med den allerede etablerte eksklusiviteten.

De konsekvenser man risikerer om man ikke tar riktig beslutning når det gjelder markedsinn­deling, kan altså bli omfattende og iblant helt avgjørende for fremgangen i en franchisekjede. Samtidig er det lett å forstå en franchisegiver som gir etter for en franchise tagerkandidats krav om eksklusivitet. Argumentene fra kandidatens perspektiv er for så vidt ganske rimelig, men ofte kun i etableringsåret og noen få år deretter. Når franchisegiveren over tid har lagt ned et relativt stort forberedelsesarbeid i forbindelse med en franchiseekspansjon, er viljen til å komme i gang stor og mottageligheten for argumentene høy. Det føles ikke som om man faktisk gir bort noe, ettersom franchisekjeden i starten som oftest ikke har noen enhet på det aktuelle stedet.

Risikoen er altså stor, og mange havner i denne fallgruven. Men det finnes løsninger.