Tillit starter allerede i rekrutteringsprosessen

Den tillitskapitalen franchisegiver har blant franchisetagerne i kjeden, er altså en vesentlig del av franchiserelasjonen. Denne tilliten er dog ikke en selvfølge, og tar tid å bygge opp. For næringsdrivende i en franchisekjede er det helt avgjørende at man føler tillit til ledelsens evne til å utvikle kjedens konkurransekraft eller fordele kostnader og inntekter på en rimelig måte. Det er imidlertid også viktig at det finnes en personlig tillit mellom ledelsen i kjeden og den enkelte franchisetager. I og med at det er snakk om et forretningsforhold, er det alltid rom for noen av partene til å mistenke den andre for ikke å være ærlig og troverdig. Spørsmålet om tillit har dermed flere dimensjoner.

Allerede når franchisegiveren og franchisetageren møtes for første gang i rekrutterings­samtaler, starter prosessen som bygger opp tillitskapitalen. Personlig takknemlighet og opp­fatning av personlig redelighet er relevant i starten. I tiden som følger, fra franchise avtalen skrives og frem til franchisetagerens virksomhet har pågått en stund, vil det finnes mange muligheter for franchisegiver til å bygge videre på sin tillitskapital. Noen eksempler på slike tilfeller er:

• ved dannelsen av selskapet til franchisetager
• ved forhandlinger med franchisetagerens bank
• ved første opplæring av konseptet
• ved ansettelse av franchisetagerens ansatte
• ved forhandling med utleiere.

Hvert av disse tilfellene gir en mulighet for franchisegiver til å vise sine ferdigheter som bedriftsutvikler og konseptbygger. Det å vise hvordan det skal gå til i slike tilfeller, gir næring til franchisetagerens tro på franchisegivers kompetanse. Å vise omsorg overfor franchisetage-ren i ulike situasjoner gir noe som ikke alltid er forventet, men som er uvurderlig i forbindelse med å bygge tillit. Tillitskapital må imidlertid vedlikeholdes og bygges videre på for ikke å forvitre med tiden. Det er gjerne helheten som er grunnlaget for tilliten, men man kan fortsatt peke på noen konkrete situasjoner og forhold som kan spille en avgjørende rolle.

Fra etablering til drift

Overgangen fra etableringsstadiet til driftsstadiet er en viktig fase. I den innledende fasen kan det å tilby franchisetager praktisk hjelp med nye og uvante rutiner, gi raske poeng til samarbeidet.

Når den daglige driften er kommet i gang, sammenlignes franchisetagerens forvent­ninger med hvordan det hele fungerer i virkeligheten. Hvis franchisetageren forventer seg mer av franchisegiveren enn det som leveres, oppstår det lett skuffelse. Det er derfor, som tidligere nevnt, viktig at franchisegiveren gjør det som trengs for å holde franchise-tagerens forventninger nede, for så å overgå dem senere i det virkelige liv.

Innkjøp, produktutvikling og markedsføring

Innkjøp, produktutvikling og markedsføring i kjeden er vitale driftsområder som setter franchisegiverens kompetanse under lupen. Disse områdene påvirker franchisetagerens umiddelbare økonomi. Derfor er de spesielt interessante og er dessuten områder som franchisetagerne, ofte med rette, anser å ha kompetanse nok til å kunne utvikle på egen hånd. Her gjelder det at franchisegiveren virkelig anstrenger seg gjennom en forankring av de felles satsningsområdene: innkjøps-, sortiments- og markedsføringsråd – se kapittel 8, Arbeidsfordeling mellom franchisegiver og franchisetagere.

Håndtering av franchisetageres uttreden av kjeden

Håndtering av en franchisetagers uttreden er et område av stor betydning. Uansett om en franchisetager selger sin virksomhet, går konkurs eller tvinges til å forlate kjeden på grunn av avtalebrudd, kommer de øvrige franchisetagerne til å følge prosessen nøye. Det viktige i slike tilfeller, hva angår spørsmålet om tillit, er at franchisegiveren ikke kommer i et dårlig lys som følge av sine handlinger i den aktuelle situasjonen. I denne sammen­heng er det nesten umulig å slippe helt unna kritikk fra enkeltpersoner, men om det store flertallet av franchisetagere oppfatter at franchisegiveren har opptrådt uærlig, eller at man har «brukt mer vold enn nødvendig», vil det skade den opparbeidede tilliten. Det faktum at en franchisegiver må være tøff iblant, aksepteres nok av de fleste, men da er det helt avgjørende at man samtidig oppfattes som rettferdig.

Akkurat som med mange andre ting går det dessverre mye raskere å ødelegge tilliten enn å bygge den. Her er noen eksempler på forhold som påvirker en franchisegivers tillits­kapital negativt:

Skjulte inntekter for franchisegiveren – forblir aldri skjulte

Dersom franchisegiveren inngår avtale med kjedens leverandører om at franchisegiver skal få bonus på de innkjøpene kjeden foretar, er dette trolig i orden, men hvis franchise­giveren ikke nevner noe om bonusen til franchisetagerne, oppstår det raskt en brist i tilliten når forholdet blir kjent – og kjent det blir det! Alle inntekter franchisegiveren får gjennom franchisekjeden, bør være kjent for franchisetagerne.

Uberettiget maktutøvelse

Hver gang makten brukes, motvirkes oppbygningen av tillitskapital dersom den ikke kom­bineres med et forankringsarbeid og god pedagogikk. Bruk av makt for sin egen skyld er sjelden produktivt. Det er imidlertid nesten alltid nødvendig at de fleste franchise tagere virkelig aksepterer og forstår hvorfor franchisegiveren bruker sin makt for å få det slik man vil. Forholdsmessighet mellom overtredelse og reaksjon anbefales.